长期与短期： 企业购买行为和个人购买行为最大的不同在于企业决策是贯穿多人多部门的决策流程，企业购买行为更为理性，这就使得企业的采购周期更长。对于销售方来说，内部有周期考核的压力，越短的考核周期要求销售和商务角色越快速产出可量化的阶段性成果。 这一对矛盾要求我们在接触客户时要： 仔细摸排客户的背景、现状、业务形态、需求、组织架构、内部关系、采购意愿、采购模式，尽早判断客户成交的可能性，以便分配资源； 分析客户需求与我方所售标品的异同点，将差异点分类： 对于可以通过变通完成业务目的而免去定制化开发的需求，可以介绍产品使用方法来引导； 对于不合理的需求要做好“卸力”； 对于合理的个性化需求要反馈给产研并引导客户通过“小步快跑”先完成标品采购，然后后期通过迭代的方式满足客户诉求；
OKR是什么 OKR 概念简述 OKR（Objective & Key Results），中文名称是“目标与关键结果”，是一个目标管理工具。 Objectives 是目标（O），回答的是“我和我的团队想要完成什么” Key Results 是一系列可衡量的关键结果（KR），回答的是“我如何知道自己是否达成了目标” OKR 承接的是组织的使命、愿景、战略，启发的是项目与任务。 一个员工的 O，是在理解组织的使命、愿景、战略的基础上制定出来。他的 O 一定要与组织的使命、愿景、战略有相关性。一个员工的 KR，代表的是他实现 O 的策略和路径。如果他的 O 达成了，表现出来的结果便是 KR。 写 OKR 的过程，可以帮助员工理解组织愿景，引发他们对业务的深入思考，从而找到实现自我价值的途径。 不少企业都通过 OKR 实现了增长和创新，包括谷歌、亚马逊、领英、微软、推特，字节跳动、百度、知乎、美团、华为等。 OKR 的起源和历史 1954年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》一书中首次提出 目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念。德鲁克预见到，现代企业中的专业人员数量将会急剧增加。他担心，管理者会依据员工的专业水准而非对企业做出的实质贡献来评估绩效。如此一来，员工将专注于个人成就而非企业的目标与愿景。为了解决这种可能的困境，德鲁克提出了 MBO 的概念。在《管理的实践》中，他这样介绍道： “从‘大老板’到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，而这些目标应当总是源于企业的整体目标。” 德鲁克的目标管理理念对美国企业的高管们产生了重要影响，他们纷纷开始在企业内实践 MBO。然而，实践的形式却是五花八门，其中不少都偏离了德鲁克的初衷。原本是企业上下共同参与的目标管理，最后演变成了自上而下的目标强制分配。由于很少有企业能通过 MBO 获益，一时间 MBO 遭受了大量质疑和批评。但是一个叫安迪·格鲁夫（Andy Grove）的人却意识到了 MBO 背后的价值。格鲁夫是硅谷的一名传奇人物，这位英特尔（Intel）的前 CEO 带领着企业成功占据了全球微处理器领域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特尔。格鲁夫对原有的目标管理模型做出了调整，并构建起我们今天所熟知的“目标与关键结果法” （Objective and Key Results，简称 OKR）。格鲁夫认为， 一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：“我想去哪儿”和“我如何调整节奏以确保我正在往那儿去”。 这两个问题，正是 OKR 的两个核心，即目标（Objective）和关键结果（Key Results）。与德鲁克的 MBO 模型相比，格鲁夫的 OKR 在许多方面都做出了调整，例如目标制定的个数、目标设置的频率以及目标的难度等。更重要的是， 格鲁夫打破了众多企业自上而下的官僚体制，强调自上而下与自下而上相结合，这对 OKR 的成功实施起到了重要作用。 故事讲到这里，依然没有结束。格鲁夫创建了 OKR，但是把 OKR 进一步发扬光大的却另有其人，他就是约翰·杜尔（John Doerr）。杜尔是风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caufield and Byers）的合伙人，他曾在英特尔担任工程师并在那里学习 OKR。加入了凯鹏华盈后，他把 OKR 理念传播给了数十家企业。1999 年，杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌（Google）的总部，这份礼物正是 OKR。他用 90 分钟向包括谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在内的 30 多人介绍了 OKR。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。 ...
三季度报出来了，百胜中国三季度净利润同比大增96%，主要是由于经营利润增长和美团的股权投资收益；美团三季度净利润同比大增374%，部分由于与理想汽车有关的投资收益；理想大涨，是因为卖出了8660辆车。网友戏称：百胜中国和美团只需进场购买理想生产的汽车，就可以完美地实现「永动机」闭环。 相比这个趣闻，我的疑问是，假设一个没有实业，其全部业务收入来自于唯一一家被投资的另一家上市公司，它的市值的高低完全来自于这家被投企业的市值影响，那么这样的上市公司算不算为被投公司加的杠杆？也就是被投公司的市值相当于被这家投资公司放大了。如果真实社会有这种情况，那么其实全部的风险都来自于最终的那家实体企业，一旦实体企业出问题，那么所有投资公司都会出现问题从而发生系统性风险。 这个是我担心的。
鉴于越来越多的人独居，也有老人独居的情况，浴室内一旦滑到会有生命危险，所以防滑要经过充分的考量，可以避免浴室危险事件发生，分享如下： 拖鞋和地垫：尽量用防滑地砖、防滑垫、防滑拖鞋； 镜子和玻璃用带安全膜的产品：这样即便不小心破碎也可以避免造成二次伤害； 不要在浴室放尖锐的物品：这样可以避免在不小心滑倒的时候戳伤自己。如果有的话可以用防刺穿材料（卫生纸足够厚也可以）包好； 老人安全扶手：家中如果有老人的，可以特别设计一些高低相间的安全扶手，帮助老人扶稳或起身； 不要在全密闭的环境下用热水：洗澡前打开抽排风设备。因为热水时产生的蒸汽容易引起胸闷、气短、头晕等缺氧症状，让人失去意识； 形成定期报平安机制：可以和家人、朋友报平安，也可和同一小区的同样人群组成互相帮助的小组； 安装紧急报警铃：如果有条件，可以安装酒店中常用的紧急报警铃，但是国内目前并不普及； 老人起居室安装摄像头：如果长期没有出现，则可以触发家属救援机制等。
1. 病毒从啥时候出现的？可能伴随着细胞一起，因为病毒在自然界中难以独立存在，需要有宿主才能完成生命体的基本运作。那么为啥会有病毒存在？“上帝”为啥要制造病毒？病毒存在的意义在哪里？（普罗米修斯脸）病毒和细胞会不会是物质和暗物质一样的一体两面？ 2. 假设病毒有人设、有思维，它会想什么？不断的演变、进化，以适应生存，如果把它放到和动植物一样的位置，似乎病毒也应该有生存权。 3. 可能它只是想演化成比如HGV病毒的那种构造–和人类相伴共生，还能共同抵抗外敌的可爱小生物。但在演化过程中因为不知深浅，就像一个想靠近你取暖的小刺猬一样，偶尔演化成了sars、mers、以及这次的covid-19。每次感染人类过后，可能还会像日剧少女一样回过头来，微笑着说一句“对不起呐” 4. 在病毒出现后，我们发现其实我们生存需要的东西很简单——食物、干净的水、健康、安全、家庭，他是一个“纠偏器”，给长久以来人类发展的狂妄和妄自菲薄踩了一脚刹车的同时，也让我们重新审视自己。
当有人给你提出一个想法时： 搞清楚他在描述一个什么样的场景？ 谁生产/加工，谁使用/消费，对象是谁，为谁服务？ 谁是上游，谁是下游 比起市面上现存的产品/服务，有什么改善 如何花钱，如何赚钱 在他回答时，同步思考： 他说的是事实吗？如何佐证（新闻）/验证（经验、统计数据）？ 对事物真实性的描述，符合事实吗？ 推理的过程，符合逻辑吗？ 对客户体验的改进，客户真实感受得到吗？ 对背后原因的推理/判断，准确吗？ 整个链路，除了讲到的部分，还有缺失吗？会有哪些潜在的坑？ 如果真的如他所说这么好，为什么现在没有人出来做呢？ 所描述的投入产出的过程，有参考性吗？如何验证？ 风险在哪里？极端情况下如何做？
外公在去世前把自己的亲身经历写了下来，我后面整理润色了一下，本来准备申请版权后出版发行，结果国内的审批过程异常艰难。遂放弃出版，直接在网上发表。 外公是我非常敬佩的一个人，他面对困难不退缩，面对苦难不低头，创造环境实现价值，鞠躬尽瘁死而后已，为共产主义事业奋斗了终身。 是外公的精神，让我对这个家族产生的认同。为“我是谁”找到了一个维度上的锚点。这种认同不是与生俱来的，而是在一边看着他的回忆录，一边设想“假如我在外公那种环境下，我会怎么做？”得到的答案和外公当时做法的对比，感受到人格的差距，从而产生的钦佩和认同。这是一种自我开化的成果，也是一种自我救赎。 所以，虽然外公的回忆录，在不相干的人看来只是平行世界里某人的某个回忆录，但对于真正能够通过文字汲取养分的人来说，还是有借鉴和参考的意义。起码对我来说是这样。我也是真正做到了外公回忆录前言说的“激励他们奋勇向前并鞭策自己”了，外公在天有灵我想也会心安了。
近期听说外汇管制趋近，即便是每人每年50000美元的额度，也要各种审查了。 本着“ 思考背后的原因 得出自己的答案”的原则，我上次去香港时也开了一个香港银行账户。 开户的过程很简单，只要到任意分行说我要开户即可。汇丰据说开户很严，但我并没有觉得。不过还是需要一点技巧，这对于搞过社工的我来说轻而易举。 先在网上查了一下（ 汇丰香港开户申请注意事项 ），开户需要港澳通行证、进港海关发的小票、大陆居住地址证明（一般是水电煤、信用卡账单）等基本信息。 进门要求开户，迎宾会领到客户经理处。客户经理会先核实开户意图，确保不是违法行为即可。对方会问你准备存多少钱（好直接），我问有什么标准，对方说分Advance和Premier两种，Advance要保证日均账户余额要在20万港币，Premier要保证50万港币，我因为还不知道有什么更深的坑，就说先开个Advance吧。对方就拿资料去开户了，同时介绍了一位理财经理来。 理财经理说了一通，意思是钱在账户上也不能增值还会贬值，不如买我们的理财产品里，还有丰厚的分红等等。本着“ 不清楚具体的运作规则的产品不要投资”的原则，我只是更多的询问信息，并没有决策。问了下各种产品的投资下限、年化回报（因为计量方式的不同，有的还要现场换算），有的保险分红类的产品因为回报不确定，所以问了历年的回报情况以作参考。但有的新发售的产品数据不全，对这类产品只能放弃，因为如果真的做海外资产配置还是要稳妥。毕竟是买方市场，好的产品和机会有很多，不钻牛角尖。 后来我以赶飞机来不及听完所有咨询为由暂时没有买理财，1个小时开好户后就离开了网点，临走之前写了一张100港币的支票给理财小哥，试用了一下当地的ATM，存取都正常，就收工了。 回到内地用国内账户通过APP转账可以直接转到港户上，但是用汇丰香港的APP还是有点波折。 因为开户时走得急，也没听到是否有登陆汇丰香港APP的账号信息，回来一看，汇丰香港登陆不是用账号密码，而是一个所谓“ 用户名”+“ 提示问题答案”+“ 密码”的方式登录，这仨玩意我都没听说过，咋办？ 再请教朋友之后，拨通了汇丰香港的客户电话，好在电话里帮我找回了用户名，然后再通过用户名登陆汇丰香港的WEB网站去找回提示问题密码和登录密码，会让你输入新的登录密码、选择提示问题、输入提示问题答案、再输入两个保安问题和答案，一系列重置步骤结束后，会有一个 回执编号。再次拨通汇丰香港的客户电话，提供回执编号，验证一些个人信息后，就可以用自己刚刚在WEB网站设置的新密码登录了。 然后再开通“ 转数快”，这是一个类似于APP快速登录和操作的功能，还要再设置一个“转数快”的密码，之后APP就可以使用 流动保安密码 来进行诸如登录、转账等的操作，还可以生成“ 流动保安编码”，用户登录WEB网银时代替密码使用的。 进去之后就可以转账给全球了。 自此，香港开户，内地操作的全部流程结束。 更新：根据汇丰香港最新政策，港户Advance账户取消了每年需要20万资金的要求，变成免费。另外，如果有汇丰内地的Advance账户，可以同账号互转，收取7美元的费用。如果有Premier则是全球互转免费（因为Premier是“一处Premier，处处Premier”，而Advance只是本地的）。 最后补一个 汇丰香港收取费用一览 以及 汇丰中国收取费用一览 。
美国的老龄化问题怎么解决的？ 回想一下可能是美国的移民政策缓解了老龄化带来的问题。 如此说来日本一直以来的移民政策的确是老龄化问题的原因之一。 需要数据佐证。 原文： 小室哲哉的出轨背后，藏着整个日本的社会问题
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