细细想了下，从博弈论角度，有核武器制约确是个可行的次优选择。 上上的选择当然是大家都自觉无核。但那样的话，就很容易被偶然得到核武器的异端分子一锅端，不是塔勒布说的“反脆弱”的体系。 所以，还是可控的布核好一些。 大国不想让小国染指核武，也是避免技术外流，引起不必要的麻烦。 世界还是精英统治靠谱些啊~

张小龙定义的小程序，先是要替换别的APP，后来又提倡了用完即走，不知道在腾讯内部是不是就有分歧。 从现在这些微信程序的试用状况来看，服务供应商和张小龙想的显然根本不是一码事。 以我看张小龙文章里的说法，微信程序的体验应该是： 微信扫一扫->直接在大众点评看评论 微信扫一扫->摩拜单车车锁直接开 微信扫一扫->直接拿好优惠券并进入买单界面 可现在却是点击小程序，相当于重新开APP，仍然要登陆搜索按部就班来，没有和场景真正融合到一块。 产生这个问题的原因，主要是这些服务提供商想的，和张小龙想的不一样。 三个月后看吧。

俗话说，真相就像一层窗户纸，一捅就破。 那么不捅呢？是不是就不会破了？ 破是不会破，但也不代表无法看见真相。 高智商和高情商的人，有一种能力，对于没有这种能力的人来讲，叫做“说话喜欢拐弯”，“指东打西”。 对此辛弃疾的一首词，刻画的很深，栩栩如生：“而今识尽愁滋味，欲说还休，欲说还休，却道天凉好个秋。” 作为一个低智商低情商的东北大汉，我曾经很烦这种说话拐弯抹角的沟通方式。但是最近回顾了过去经历的事情，觉得还是有所领悟，不但可以理解这种留有余地，也慢慢听得出来弦外之音。

明势依理：明白趋势，依据道理。

怎样才能接受一个 并不完美的自己 和并不是我的他人 可以 好好的和自己相处 好好的对待他人 虚怀若谷 海纳百川 宰相肚子能撑船 男人的胸怀都是委屈撑大的啊 抬头看看深邃的夜空 容纳了无穷黑暗的宇宙 请告诉我答案

体验了几次evcard共享电动汽车，结论如下： 1.车辆外观：车体外观普遍损伤严重，不太可能找到完好无损外观的车体，中国人的私德体现得淋漓尽致； 2.车辆内饰：同上，普遍抱着租用的能怎么造就怎么造的心态，烟头塞进挂档器缝隙中的、后雨刮器掰断的、启动钥匙掰断的、更有一个可恨的车顶还有脚印的真不知道踩上去的人出于什么心态要这么干； 3.操控：由于是电动车，提速很过瘾，可以直接一脚地板油奔出去，车速上限110，最省电的踩法是高速上踩1/3，输出40A即可保持110迈，拐弯刹车什么的和车辆本身关系较大，只能说能用； 4.价格：上海地区一般车辆1小时36，宝马是1小时62，价格体验下来没有太大优势，和自驾汽油车成本基本持平偏低吧。 5.还车点：太少，基本都是不太好找的犄角旮旯，不过也可以理解，缺少大资金支持和战略合作，的确不太好搞； 6.整体体验：只能勉强及格，看在新生事物面子上，还有很大可进步空间。车辆维护和管理上还要补短板。

经历了6分钟下楼买药的生死时速：牙疼的我没辙，下楼买止疼片。出发走的急，衣着单薄忍受着小北风飕飕的吹，冷冷的冰雨在脸上胡乱的拍。连跑带颠到了药店发现已经关门，遂原路颠回。到了家发现牙不疼了。可能是精力都集中在对抗寒冷上，矛盾转移了。 然后就在家里卖了一会呆，发现熟悉的景象都格外温暖起来，我发现我好爱这个我熟悉的环境。就好像多啦A梦超长篇的结尾，经历了种种磨难后大雄怀念妈妈催促的声音一样。

上个周末，我读完了拉斯洛·博克 （ Laszlo Bock ）的《重新定义团队:谷歌如何工作》一书（中信出版社，2015）。 拉斯洛·博克是谷歌的人力资源副总裁，该书主要介绍谷歌人力资源管理的各个方面：招聘、薪酬、团队建设、工作环境等等。 说实话，我觉得，这本书不是很好看。你可以想象一下，人事经理写一本书会是什么样？就像人力资源部的报告一样！完全是MBA毕业生的那种文体，it is not fun. 但是，这本书透露了谷歌内部的很多信息和做法，很值得了解。下面是我摘录的第七章《绩效管理》，从中可以看到谷歌怎么评定绩效。 另外，根据自序，拉斯洛·博克在干人力资源之前，还干过熟食店店员、餐馆服务员、图书馆馆员、英语老师、海滩救生员、群众演员等等，后来去读了MBA，转行当上了人力资源经理。所以，我觉得如果你不想当工程师了，改行当HR也是一条路啊。 ================================================= 谷歌的绩效管理（书摘） 作者：拉斯洛·博克（谷歌人力资源副总裁） 谷歌每年的内部调查，绩效管理的满意度一直是最低的。 2013年初，只有55%的谷歌员工，认为公司的绩效管理令人满意。虽然，这个比例比许多其他公司的30%要高，但依然很糟糕。员工抱怨最多的两个方面是，一是耗费太多时间，二是流程不够透明，令人怀疑它的公平性。 2013年之前，绩效每个季度考核一次。每名谷歌员工在每个季度末都会收到绩效考评结果。 考评量表总共41级，绩效评分从1.0（表现糟糕）到5.0（表现惊人）。大致说来，低于3.0意味着偶尔或经常达不到期望值，3.0到3.4之间意味着能够达到期望值，3.5到3.9意味着你超过期望值，4.0到4.4意味着"大幅超过期望值"，4.4到4.9意味着"接近于惊人表现"，而5.0代表"表现惊人"。 谷歌员工的平均绩效在3.3到3.4之间。如果某人连续几个季度的平均分为3.7或更高，通常就能升职。 很难说，这个考评体系是否科学。并没有证据表明，41个考评等级比10个等级有本质不同。这样的设计源自我们的工程师基因，想要准确区分一个员工的表现，是3.3还是3.4。 一年进行四次绩效考评让我们陷入窘境。 每个季度，所有团队主管要用数千小时投入绩效考评，考评过程的精确程度近乎滑稽，但是却不能作为确定薪酬的可靠依据。 我们还发现，一年中有多达24周的时间在分配考评任务、校准评级或就考评结果进行沟通。有些团队主管喜欢这个频率，认为这样可以迫使他们经常检查员工工作，以便发现绩效突然变差的员工。但是为了发现500名陷入困境的员工却要评估5000人，看起来似乎是一种浪费。 2013年，我们大部分时间探索是否有更好的绩效管理方法。 我们尝试了各种替代方式，从没有工作分级到800个工作分级，研究了年度、季度、月度和实时绩效考评，考虑了3分和50分的考评分数体系。我们争论是用数字还是某种主题词作为标签，标注每一个绩效分类，甚至还反复考虑过无意义的主题词（比如芒果），以避免人们将注意力放在标签上。 根据我们的实验，2013年初我们停止了季度考评，改为6个月进行一次。这一改革立刻节省了50%的考评时间。 现在，我们采用5级考评量表：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出。与以前的标签类似，但是实质的评分级别变少了。 员工不必再为0.1的评分差别而苦恼、浪费时间了。经理也被迫与员工进行更有意义的对话，而不是将一切都隐藏在"你这个季度的考评分数提高了0.1。干得不错，继续努力"之类的话中。 我们还发现，团队主管使用考评体系的两极评级翻了倍。获得最高评级的员工比例提高，同时，落在最低一档绩效分类的耻辱感也有所降低，经理也可以相对轻松地与陷入困境的员工进行直接而真诚的交谈，帮助他们改进。 谷歌的绩效管理总是以目标设定为起点。 目标必须具体、可度量、可检验；如果你达成所有结果，就算完成目标。比如，如果目标是将搜索质量提升x%，你要达成的结果，就是更好的搜索相关性（搜索结果对用户而言的有用程度）和等待时间（用户多快找到搜索结果）。 目标既要有质量标准，也要有效率标准，即达成目标需要耗费多少资源。这一点非常重要，否则工程师完全可以解决一个问题，忽略另外一个问题。比如，你可以给用户提供完美的搜索结果，但是需要用户等待三分钟，这样就不行。 我们要求员工设定非常有野心的目标，明知每次不可能实现所有目标。如果你完成了所有的目标，就说明设定的目标不够激进。 每个绩效周期开始的时候，CEO拉里会设定公司的目标，激励每个人设定的个人目标要基本与公司整体目标相适应。 一旦你看到公司的目标，很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果你偏离得太多，要么给出一个合理的解释，要么重新设定。 此外，每个人的目标在内网都是对所有人公开的，就放在电话号码和办公室位置的旁边。能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目标与公司的目标相契合也能起到激励作用。 团队主管给出员工的绩效评级以后，还要进行校准。 最终确定评价之前，分成小组的团队主管会坐在一起，开始所谓的校准环节，审阅所有员工的初评评级。 校准对于保证公平性至关重要。不同的团队主管会共同考评手下的员工。5到10位一组的主管会面，在墙上投影出50~1000位员工的考评情况，讨论每一位员工，达成一个公平的评级。 这避免了主管会因来自员工的压力而提高评级的情况，同时还确保考评结果能够反映所有人对绩效表现的平均标准。这就和在学校时一样，有些老师给分很松，而另一些老师则很严。校准过程迫使经理向彼此证明各自决定的合理性，以此消除偏见。同时此举还可以提升员工的公平感。 每个谷歌员工不仅会得到上级主管的反馈意见，而且还会得到同事的反馈意见。 2013年，我们还尝试将同事的"反馈意见模板"做得更具体。以前，我们很多年使用同一种格式：列出三到五项这个人擅长的事情；列出三到五项他们可以做得更好的事情。现在，我们会问需要这个人把哪一件事做得更好，以及一件可以采用不同做法，产生更大影响的事情。我们认为，如果员工只需要关注一件事情，相比分散精力的情况，更可能实现切实的改变。 为了帮助同事的反馈，以前我们要求员工在一张空白纸上，列出过去一年所有的成就。现在我们请员工列出具体的项目、他们的角色以及他们取得的成就。因为我们认识到，同事很可能并不知道那个项目到底是什么，如果他们并不了解项目，那么同事评阅的仅仅是这个人的总结，而不是被评人的实际工作。同事还会被要求评定，他们对这个具体项目的了解程度，以及被评人个人对项目的影响有多大。 完成绩效评级以后，主管必须与员工进行谈话。 你不仅要告诉员工他们的表现，还应告诉他们未来如何做得更好。问题在于：如何最有效地传递这两种信息？ 答案是：通过两次独立的谈话完成。 正如普拉萨德·塞迪解释的：“传统的绩效管理体系犯了一个大错。他们将两件应该彻底分开的事情合到了一起：绩效评估和人员发展。评估有其必要性，可确定加薪或奖金等有限资源的分配。发展也同样很有必要性，可以促进员工的成长与提高。“如果你希望员工成长，不要同时进行这两项谈话。确保发展成为你与团队成员之间不断往返的一个过程，而不是年底的一次惊喜。 内在动机是成长的关键，几乎所有人都渴望进步。但是，传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。它们往往通过一个简单的评级，替代了切实管理员工的关键行动。 总结。 第一，正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。 第二，收集同事反馈意见。有一系列线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。 第三，评估应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。 第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。 作者：阮一峰

1.大数据和人工智能是通过算法实现 2.上述典范，在围棋上是alphago，它让人类的所谓“棋感”、“大局观”在某种程度上变成了纸老虎，就连聂卫平也不敢说自己前50手天下无敌了 3.算法是一种技术，也就是一种“术”，和术相对的是“道” 4.当“术”大行其道的时候，“道”将何去何从？ 5.由此推论，企业在强调和新的战术结合的时候，战略的位置放在哪里？ 6.当下可能需要一种更高维度的、新的“道”。

2012年1月20日，经历了无数次抢票失败，我终于放弃乐火车直达回家过年的方案，开始考虑从北京转车。因为22号就是除夕。于是，我买了21日的2张火车票，准备从上海先到北京，然后当天站内换乘回老家。 买到火车票后，我有点小兴奋，因为终于可以回家过年了！然后就开启了狂欢庆祝模式……不知不觉后半夜3点了，我依依不舍地钻进了被窝。 一觉醒来，发现天怎么没亮呢？看一眼手机，发现已经中午12点多了，我就这么错过了回家的列车…… 这还没完，自知已赶不上车，我临时决定还是全价坐飞机回家，有了backup，我决定睡个回笼觉！！（我当时得有多困~） 这再一闭眼一睁眼，下午三点多了，想起来了退票的事情。上网一看，要到柜台…… 到了柜台，申请退票，说超过发车时间2小时以上的，不能退票了。 也就是说，这555块钱，就这么一去不复返了…… 也就是说，如果我们中午起床不睡回笼觉的话，还是可以退的…… 也就是说，我2小时睡了500多块钱…… 这张票后来就被我放在钱包里，作为这个事情的一个纪念，以后再也不要熬夜、嗜睡、赖床、睡回笼觉。 本文系 知乎问题：你因为「睡太死」错过什么重要的事情？-我的答案